Budujemy bankna zawszeStrategia ING

Czy pandemia zmieni coś w naszej strategii? Z jakimi doświadczeniami po pandemii wchodzimy w hybrydowy model pracy? Co odróżnia dobre firmy od złych? – pytamy prezesa Brunona Bartkiewicza w rozmowie o strategii i kulturze organizacyjnej naszego banku.

Porozmawiajmy o beyond bankingu – o czymś, co mamy w naszej strategii. To podejście tyleż czasochłonne, co kosztowne. Czy nadal widzimy tu potencjał biznesowy i sposób na wychodzenie naprzeciw potrzebom klientów? Może powinniśmy być po prostu bankiem?

B.B.: To nie tak. Skoro klient jest w centrum uwagi, skoro pomagamy mu w rozwiązywaniu ważnych decyzji życiowych, to zwróćmy uwagę, że te decyzje się zmieniają. Ich istota zależy od tego, jak bardzo rozszerza się zakres naszego zainteresowania. Weźmy najbardziej klasyczny przykład, a więc małego przedsiębiorcę. Dla osoby, która podejmuje nową działalność, założenie pierwszego rachunku jest ważną decyzją życiową. Ale zobaczmy, ile kolejnych decyzji na nią czeka: zwiększenie działalności, sprzedaż, księgowość, struktury HR-owe, wystawianie faktur, kosztorysowanie. Ta osoba nie zna się na wielu z nich. Dla niej najważniejsza jest sprzedaż i organizowanie swojego zespołu. Więc jeśli my podejmujemy się działalności księgowej, zakładania sklepu, sklepu internetowego, bramki, to co to jest? Mówimy beyond banking, ale ja nie wiem, co to jest banking, w związku z tym nie jestem w stanie powiedzieć, co to jest beyond banking. Wiem natomiast, że są licencje, regulacje – one stanowią ramy dla naszej licencji bankowej. 
Z drugiej strony wiem także, że jest klient. I jeśli coś jest dla niego ważne, czegoś potrzebuje, to do nas należy decyzja, czy mu w tym pomożemy czy nie. Czy zawsze wiemy, że coś się sprawdzi i czy tego chce klient? Nie, i klienci też tego nie wiedzą. Oczywiście robimy badania, mamy ścieżkę PACE, eksperymentujemy i sprawdzamy, czy robimy rzeczy, które są ważne dla klienta, mają sens biznesowy i dają się zmonetyzować. Trzeba mieć świetny pomysł i świetną realizację, żeby się to sprawdziło na rynku. Trzeba próbować. Zobaczmy, co osiągnęliśmy przez lata eksperymentowania z ALEO. To dzisiaj największa wyszukiwarka informacji o kontrahentach. ING Księgowość – rośnie w kolosalnym tempie, jest coraz lepsza. Zobaczmy, jak rozwija się nasza bramka imoje. 

Poza tym jeśli my czegoś nie zrobimy, to zrobią to inni. To przecież jest też element konkurencji.

B.B.: Nie wiem, czy do końca rozumiem pojęcie konkurencji. Bo czy my, konkurując, staramy się aspirować o zaufanie klienta? Nie. Kiedy widzimy, że jakiś bank coś wprowadził, klienci to bardzo lubią, to dla nas podpowiedź, że być może powinniśmy się także nad tym zastanowić. Kiedy widzimy, że banki coś robią i to się nie sprawdza, to może dla nas podpowiedź, że nie powinniśmy tego robić albo powinniśmy zrobić to lepiej. W związku z tym, mówiąc szczerze, inne banki to są nasi przyjaciele! Bo dostarczają nam informacji. Bycie na rynku z innymi bankami to platforma do stawania się jeszcze lepszym.

Powiedziałeś, że budujemy bank na 300 lat. Nie boisz się, że za 300 lat banków nie będzie? Żyjemy w tak zmiennym świecie – przed nami metaversum, internet of senses, sieci future generations, które poradzą sobie z niewyobrażalną dzisiaj liczbą danych… Jak mamy utrzymać nasz kierunek? Skąd mieć pewność, że ta pętla wytrzyma te wszystkie lata?

B.B.: To nie ma najmniejszego znaczenia. Najważniejszy jest mindset. Jako społeczeństwo nie doceniamy, niestety, wagi zmian, które dokonują się w długim horyzoncie czasowym. My ich nie dostrzegamy. Natomiast przesadzamy ze zmianami, które zachodzą w krótkim horyzoncie czasowym. Więc kiedy mówiłem o 300 latach, to chciałem trochę zawładnąć waszą wyobraźnią i zwrócić uwagę, że to jest bardzo długi okres. Ale to też nie jest do końca tak. Bo tak naprawdę to my budujemy bank na zawsze. Tylko to „na zawsze” trudno jest ludziom zrozumieć. Budujemy bank na zawsze dlatego, że ten horyzont czasowy – służenie klientom – ma taki charakter. 

To, że jesteśmy najbardziej rentownym bankiem w naszym kraju, nie wynika z tego, że stawiamy sobie jako cel zysk. To wynika z tego, że dobrze realizujemy naszą strategię, służąc klientom.

Poza tym myślenie, że budujemy bank na zawsze, odciąga nas od myślenia, co jest ważne w tym roku. O tym, co się dzieje z bankiem w tym roku, my przesądziliśmy parę lat temu. Dzisiaj przesądzamy, co się stanie z bankiem za kilka lat. To, że my nie dożyjemy, to jest oczywiste, ale czyż nie tak jest zbudowane całe życie społeczne? Nasza rzeczywistość została przesądzona w dużym stopniu przez naszych rodziców i nasz wysiłek. I to my decydujemy o życiu naszych dzieci i naszych wnucząt, mimo że tego nie dożyjemy. No na tym polega odpowiedzialność i wyścig pokoleń. Chciałem Wam to powiedzieć po raz kolejny. 
To, że jesteśmy najbardziej rentownym bankiem w naszym kraju, nie wynika z tego, że stawiamy sobie jako cel zysk. To wynika z tego, że dobrze realizujemy naszą strategię, służąc klientom. Aby mieć na to pieniądze, jesteśmy najbardziej rentownym bankiem. Ale to nie jest nasz cel. To efekt uboczny. Na tym polegają dobre i złe firmy.

Czy pandemia zmieni coś w naszej strategii? Sporo mówi się o trwałych zmianach w różnych aspektach biznesu, ale także w życiu społecznym czy relacjach międzyludzkich. Jak na to patrzysz?

B.B.: Tak, pandemia pokazała nam, że w naszej organizacji powinniśmy zwrócić szczególną uwagę na nas i nasze zespoły. Widzimy wyzwanie: na jak długo praca zdalna może okazać się rozwiązaniem właściwym, a kiedy już nie. Z tym wiąże się problem samotności – największej choroby współczesnej cywilizacji; ci, którzy jej doświadczają, powinni być przez nas wspierani. 
Musimy nauczyć się, jak rozpoznać, dla których spośród nas praca zdalna jest wyzwaniem nie do zniesienia, a dla których jest wybawieniem z kłopotów. W związku z tym nadal trzymamy się zasady, że to zespół jest podstawową jednostką. Zespół, w którym ludzie się wspierają. Zespół, w którym ludzie sprzyjają swojemu rozwojowi. 
Chcemy być organizacją sprawną – organizacją ludzi rozwijających się i ludzi zdrowych. Poczucie bezpieczeństwa powinien dawać i daje nam zespół. Taki stawiamy sobie cel. Oddzielenie funkcjonowania indywidualnego od pracy zespołowej albo osłabienie owych łączy z zespołem działa przeciwko poczuciu bezpieczeństwa.

Poczucie bezpieczeństwa powinien dawać i daje nam zespół. Taki stawiamy sobie cel.

Nie wierzymy, że w średnim i długim horyzoncie czasowym, a to jest naszą perspektywą, przechodzenie nadmiarowo szybko na pracę zdalną służy zdrowiu psychicznemu pracowników. Wszystkie opracowania mówią, że jest to duże niebezpieczeństwo. Dlatego jedynym rozwiązaniem na tym etapie są dalsze badania i obserwacje. Natomiast, bez wątpienia, pandemia pokazała, że praca zdalna jest bardzo dobrym rozwiązaniem. Jednocześnie zasiała w nas wątpliwość, czy może być jedynym rozwiązaniem. I ta wątpliwość z nami pozostaje. Dajmy szansę pracy zdalnej.

A czy Ty masz swoją prywatną strategię na pracę w nowym modelu hybrydowym?

B.B.: W czasie pandemii pracowaliśmy i pracujemy w takim modelu zbliżonym do hybrydowego. Z silniejszym nastawieniem na obecność w biurze, tak jak wiele waszych zespołów, chociażby w Sieci Dystrybucji. Naszą powinnością jest być razem z pracownikami. A co do rozpoczęcia pracy w nowym modelu hybrydowym to mną się absolutnie nie kierujcie. Po pierwsze, powiedziałem, że ważny jest zespół. Po drugie, zespół zarządowy ze względu na swoją rolę, specyfikę zadań, obowiązków będzie w tym zakresie jeszcze bardziej elastyczny.

Wracając do strategii jako trwałego modelu biznesowego – czy sądzisz, że doświadczenia pandemii, naszej współpracy zespołowej w tym czasie mogą wpłynąć na zmiany strategii lub jej elementu w długim horyzoncie czasowym?

B.B.: Myślę, że nie. To tylko kwestia narzędzi, które wykorzystujemy. I one się zmieniają. Strategia pozostanie taką samą strategią. Zwróćmy uwagę, że w naszej strategii nie mieliśmy tak zwanej bankowości mobilnej, co nie znaczy, że w pełni nie wchłonęliśmy tego rozwiązania do naszego modelu. Strategią jest służenie klientowi – to jest model biznesowy. A zmieniają się tylko taktyka i narzędzia, których używamy.

O strategii i nie tylko rozmawiamy z prezesem Brunonem Bartkiewiczem także w wydaniu „Baśki” nr 1/2022.

Rozmawiała Anna Waśniowska, Centrum Eksperckie – Communications & Brand Experience