Służymy klientom.Na zawsze!Strategia ING

O służeniu klientom, czyli strategii, która nie jest planem, lecz punktem na horyzoncie, do którego prowadzi wiele dróg, a żadna nie jest linią prostą, rozmawiamy z prezesem naszego banku Brunonem Bartkiewiczem.

Komu i dlaczego potrzebna jest strategia? I nie myślę tu o konkretnej strategii, a raczej o idei jej tworzenia i pytaniach, na które ma odpowiadać.

Brunon Bartkiewicz: Przyzwyczailiśmy się do myśli, że każda organizacja powinna mieć strategię. Jest w tym dużo sensu, a jednocześnie wiele wyobrażeń, które nie mają praktycznego znaczenia. Przede wszystkim strategia mylona jest często z planem długoterminowym. Strategia nie jest planem. Strategia jest bardziej zbiorem wartości i kierunków działania. Strategia jest dla nas tym, czym była Gwiazda Północna dla podróżników i wędrowców w czasach, kiedy nie dysponowaliśmy systemami nawigacyjnymi.

A więc jej potrzebujemy. Czy to także oznacza, że strategia może nam pomóc w znalezieniu odpowiedzi na pytania? Także takie, które dotyczą nas samych i mogą być dla nas ważne?

B.B.: Jeśli myślimy o pytaniach „co bank osiągnie za pięć lat?” albo „gdzie będzie nasz bank i środowisko za dziesięć lat?”, to są to oczywiście ciekawe rozważania, ale nie z kategorii science, lecz bardziej fiction. Sama w sobie strategia nie odpowie nam także na pytanie „dlaczego?”, a już na pewno nie odpowiada – i nie ma za zadanie odpowiadać – na pytania „co?”, „kto?” i „kiedy?”. To pytania wtórne, które przynależą planom taktycznym, finansowym czy operacyjnym. Plany obecne są w biznesie od zawsze. Kiedyś sądziliśmy, że każda organizacja powinna mieć plan krótkoterminowy, średnioterminowy i długoterminowy. Dziś z własnego doświadczenia mogę powiedzieć, że takie podejście jest fikcją i zawsze nią było.

Dlaczego?

B.B.: Jeśli tylko sięgniemy po dłuższy horyzont czasowy, czyli taki, który zajmuje pięć, siedem lat, to zdolność odpowiedzi na pytania „co?”, „kto?” i „kiedy?” dramatycznie spada – tak, że możemy właśnie nazwać go fikcją. Jeśli dołożymy do tego nadzwyczajną wprost zmienność środowiska, której obecnie doświadczamy, to zadanie to wydaje się tym bardziej nie do zrealizowania. A więc nie tędy droga. Potrzebujemy wizji – czytaj: wartości i kierunku, w którym idziemy – do tego także krótkoterminowych planów realizacyjnych, operacyjnych i taktycznych na rok, dwa lub trzy lata. Wraz ze skracaniem horyzontu czasowego inwestycji skraca się plan. Dzisiaj obowiązuje zasada „zoom out/zoom in”. Widok dalekosiężny sprzęgnięty z krótkimi szczegółowymi planami.

Oczywiście to nie jest tak, że my wyłącznie realizujemy te krótkie plany i czekamy na efekty. My je cały czas tworzymy i sprawdzamy, czy nadal jesteśmy na kursie naszej Gwiazdy Polarnej. Ona sama też nam się przesuwa. Zwracam uwagę na potrzebę ciągłej kalibracji celów taktycznych – ona z natury nie jest precyzyjna. Bo jeśli zmierzamy w stronę wartości, to mniejsze znaczenie ma fakt, czy poruszamy się w linii prostej, czy też meandrujemy wokół tej linii prostej, optymalizując punkt dojścia. To jak na morzu. Jeżeli nawigujemy naszym katamaranem do odległego celu na horyzoncie, to cały czas reagujemy na wiatr, który spycha nas z kursu – zmieniamy ster, ustawienie żagli, aby go utrzymać, ale to nie jest dokładnie linia prosta. W świecie pełnym zmiennych linią prostą nie da się poruszać. Co więcej, my nigdy się nią nie poruszaliśmy. Stałą jest ciągłe „eksperymentowanie”.

Jeśli zmierzamy w stronę wartości, to mniejsze znaczenie ma fakt, czy poruszamy się w linii prostej, czy też meandrujemy wokół tej linii prostej, optymalizując punkt dojścia. To jak na morzu.

Strategia naszego banku jest stała od ponad 15 lat. Czy mógłbyś na potrzeby naszej rozmowy zdekodować założenia modelu biznesowego, które za nim stoją?

B.B.: Oczywiście. Ten daleki punkt na horyzoncie przekształciliśmy w model biznesowy, który realizujemy od tylu lat. Krótko mówiąc, to połączenie koncentracji na kliencie, dotrzymywania obietnic i wspierania go w podejmowaniu ważnych decyzji życiowych.

Jeśli założymy, że strategia ma charakter wielowymiarowy, to możemy ją opisać jako pętlę: mamy silny, rozpoznawalny brand, jesteśmy nastawieni na potrzeby klienta i odpowiednio zorganizowani wewnętrznie, mamy nowoczesne, dopasowane produkty, wspieramy aktywność i samoobsługowość klienta, dążymy do skalowalności, dbamy o silny bilans, wypełniamy zalecenia regulatorów – ta pętla cały czas się zazębia.

Nasza strategia ma charakter wielowymiarowy. To połączenie koncentracji na kliencie, dotrzymywania obietnic i wspierania go w podejmowaniu ważnych decyzji życiowych.

W takim razie prześledźmy wszystkie elementy tej pętli.

B.B.: Wszystko zaczyna się od wartości naszego brandu. One oddziałują na klientów, którzy trafiają do nas, bo odnajdują się w naszej uczciwej i prostej ofercie, a nasz bank widzą jako partnera, który dotrzymuje obietnic i może ich wspomóc w podejmowaniu ważnych decyzji życiowych. Tę wiedzę klient uzyskuje z naszej transparentnej oferty, z rekomendacji pracowników i innych klientów. Kiedy mówię „klient”, to mam na myśli każdego przedstawiciela segmentów, które obsługujemy. Ta sama zasada obowiązuje klientów indywidualnych, biznesowych czy strategicznych. W ramach homogenicznych potrzeb różnych segmentów działamy tak samo. Ważne jest dla nas to, że obejmujemy praktycznie pełną paletę klientów w podziale na segmenty. Nie jesteśmy bankiem, który daje klientowi wszystko, co ten chce, ale to, co dajemy, jest atrakcyjne i zawsze dotrzymujemy słowa. To nasze zasady.

Klient rozwija relacje z naszym bankiem, a staramy się, aby było to jak najprostsze. Tak, żeby miał poczucie, że zrobił coś sprytnie, w łatwy sposób, znał z góry konsekwencje swoich czynności i to zostało zrealizowane. To definicja zadowolonego klienta. Taki klient kupuje od nas kolejne doświadczenia. I kiedy nadchodzi moment, że robi coś po raz pierwszy, robi to rzadko albo jest to skomplikowane, wtedy ma do dyspozycji szereg podpowiedzi i trafia na naszych pracowników, którzy są w stanie mu w tym pomagać. Wykonanie kolejnego przelewu w miesiącu, ponowne zwiększenie limitu w karcie – to nie są ważne decyzje życiowe. Oczekujemy, że klient wykona je sam. A my konsekwentnie koncentrujemy się na tym, co ważne – na rozmowie z klientem o jego ważnych decyzjach życiowych.

Nie jesteśmy bankiem, który daje klientowi wszystko, co ten chce, ale to, co dajemy, jest atrakcyjne i zawsze dotrzymujemy słowa. To nasza zasada.

To jest strategia, a nie plan taktyczny. To kierunek. Nie wiem, kiedy osiągniemy cel, w którym zaciągnięcie pierwszego kredytu hipotecznego będzie dla klienta czymś prostym i zwyczajnym, ale do tego zmierzamy. Wiem, że jeśli klient robi to po raz siedemnasty, to nie jest dla niego ważna decyzja życiowa. Ale jeśli pierwszy raz – to jest bardzo ważne. I to jest też odpowiedź na pytanie, czy pracownicy są nam potrzebni w kontakcie z klientem i czy zawsze tak będzie.

A będzie? Czy bank przyszłości to bank bez placówek?

B.B.: Pracownicy zawsze będą nam potrzebni w kontakcie z klientem. Bo każdy klient zawsze będzie w sytuacji, w której coś jest dla niego pierwszy raz. Jak mówiłem, co dla danego klienta jest decyzją ważną życiowo, a co nie, zmienia się w czasie. Tak jak i poszczególne funkcjonalności stają się samoobsługowe. To normalna ewolucja. Ale bank jest instytucją usługową, a więc społeczną. Wizja banku bez pracowników rozmawiających z klientami jest wizją banku reakcyjnego – tylko proste czynności. Ale nie odpowiada wizji instytucji wspierającej podejmowanie ważnych decyzji życiowych. W naszej wizji nie mamy zapisu, jaką rentowność będzie miał bank. Wprowadzanie celu typu zysk, który nazwalibyśmy komercyjnym czy finansowym, skraca nam perspektywę czasu, czyli likwiduje horyzont, a tak naprawdę niszczy strategię.

Wróćmy w takim razie do naszej strategii i kolejnych elementów jej pętli.

B.B.: Aby to wszystko działało, musimy inwestować w projektowanie jak najlepszych systemów samoobsługowych: przyjaznych, intuicyjnych, czyli świetnych pod kątem tego, co nazywamy CX, ale także niezawodnych, wydajnych i w pełni zautomatyzowanych – nie tylko w części relacji klient – bank, ale end-to-end.  

To pozwala uzyskać efekt skalowalności, czyli uwalniania zależności skali działania od skali zasobów i bazy kosztowej. Bo jeśli naszym założeniem jest wzrost liczby klientów, transakcji, wolumenów bilansowych, które przecież są odzwierciedleniem procesów sprzedażowych, które prowadzimy wobec klienta, to bank musi rosnąć. Spójność naszej strategii wymaga stałości wzrostu. Oczywiście, ten paradygmat nie oznacza konieczności wzrostu wszystkich składników wyjaśniających w każdym momencie. Ale staramy się stabilizować wzrost, bo obowiązkowy jest wzrost, nie jego skala. Jeżeli popatrzymy na ostatnie pięć, dziesięć czy piętnaście lat realizacji naszej strategii, to zobaczymy, że jako organizacja rośniemy dwukrotnie co pięć, siedem lat – a to jest przecież wykres wykładniczego wzrostu.

Aby wciąż realizować strategię i dotrzymać obietnicy, musimy mieć silny bilans. Silny bilans jest nam potrzebny, aby zapobiec nierównowagom, które spowodowałyby zakłócenia w realizacji obietnic złożonych każdemu klientowi – bez względu na segment. Silny bilans daje nam siłę finansową. Sprawia, że mamy na tyle duży kapitał, że pozwala nam ciągle tę pętlę domykać.

W strategii niezwykle ważne są wszystkie elementy organizacyjne. U nas one bardzo dobrze działają, dlatego musimy tylko być nastawieni na ciągłe zmiany, ulepszenia.

W strategii niezwykle ważne są wszystkie elementy organizacyjne. Po pierwsze, organizacja w podziale na segmenty skoncentrowane na kliencie i jego potrzebach, które – zresztą jak wiemy – zmieniają się w czasie. To adresuje. Po drugie, pracownicy, którzy są zdolni do zmian i nastawieni na doradzanie klientowi w zakresie ważnych decyzji. U nas wszystkie te elementy dobrze działają! Właśnie dlatego musimy być nastawieni na ciągłe zmiany, ulepszenia. A jeśli mówimy o ciągłych zmianach i ulepszeniach, oznacza to, że musimy być bardzo silnym zespołem, bo tego się nie da osiągnąć w silosach. Brzmi to w miarę logicznie i prosto, ale przecież wszyscy zdajemy sobie sprawę, że to wymaga ciągłej pracy i troski. Rzeczy proste nie dzieją się same. Sam to robi się bałagan i chaos.

Kiedy chcemy domknąć naszą pętlę, musimy wypełniać wszystkie zalecenia regulatorów rynku, na którym prowadzimy działalność. Oczywiście, jako organizacja jesteśmy włączani w prace nad nowymi rozwiązaniami i przepisami – zawsze się w nie angażujemy. Natomiast kiedy nowe przepisy wchodzą w życie, staramy się je od razu i dobrze wypełniać. I nie dlatego, że boimy się kar, tylko dlatego, że na skutek interwencji regulatora moglibyśmy nie dotrzymać naszej obietnicy wobec klienta. Oczywiście, są i takie regulacje, które w krótkiej perspektywie potrafią nas spowolnić. Na banki nakładanych jest coraz więcej obowiązków – taka jest rzeczywistość i trzeba się do niej dostosować. Musimy spełnić wymagania ustawowe, a następnie próbować je znowu automatyzować. W rygorze ciągłych zmian i stałego wzrostu ograniczamy elementy nieprzewidywalne, nie zostawiamy tematów na później, nie zamiatamy niechcianych tematów pod dywan. Zawsze wyłażą w najgorszych momentach. Nas na to nie stać.

Konsekwentnie koncentrujemy się na tym, co ważne – na rozmowie z klientem o jego ważnych decyzjach życiowych.

Tak właśnie wygląda ta główna pętla modelu biznesowego. Być może to nie jest strategia, której wielu z Was się spodziewa – na przykład, że powiem: „Naszym celem jest przejście do rozwiązań chmurowych w IT”. Ale przecież nie muszę tego mówić, ponieważ wchodzenie w rozwiązania chmurowe w IT już jest ważnym przesądzeniem taktycznym w ramach strategii. Jedną z opcji – opcją wybraną. W strategii mamy imperatyw niskich kosztów działalności i odporność na różnorakie zaburzenia i wstrząsy. Więc jeśli taka technologia powstaje, to ona nam bardzo odpowiada. W jaki sposób to zrobimy, to już wymaga krótkoterminowego planu taktycznego. Nie możemy mieszać tych pojęć. Być może czasem Wam się wydaje, że nasza strategia jest zbyt lakoniczna, ogólnikowa, że to powinno być coś ważnego, ciężkiego i twardego. Zapewniam Was – ona jest prawdziwa i działa.

Powiedziałeś, że klient poznaje nas przez ofertę, rekomendacje pracowników i innych klientów. Czy dobrze rozumiem, że jeśli mówisz „pracownicy”, to masz na myśli nas wszystkich – nawet tych, którzy na co dzień nie mają kontaktu z klientem?

B.B.: Tak, to ważny punkt i dziękuję za to pytanie. Oczywiście, że tu liczy się głos każdego z nas. Nasz przekaz musi być spójny. Obce jest nam pojęcie oferty dla klienta i narracji wewnętrznej, które są ze sobą sprzeczne – że mówimy klientowi, że jesteśmy uczciwi, a wewnętrznie działamy wbrew temu. Tak nie można działać.

No właśnie, porozmawiajmy o nas. Chciałabym zapytać o strategię naszego myślenia o strategii. Nie wszyscy mamy codzienny i bezpośredni kontakt z klientem. Czy możemy wykorzystać ją w codziennej pracy? Jeśli tak, to jak?

B.B.: Pamiętajmy, że strategia to jest ten punkt na horyzoncie. Wiemy, że potrzebujemy wskazywać, co jest do wykonania i jak. Ale jednocześnie jako organizacja musimy się nauczyć – bo to ciągle jest proces nauki – aby maksymalnie wciągać pracowników w ten obieg, w którym to oni odpowiadają sobie na pytanie „jak?”. Czy to odpowiadanie sobie na pytanie „jak?” wpływa na ową strategię? I tak, i nie. Bo strategia to jest punkt na horyzoncie, punkt docelowy – to są pewne wartości. Czy trzeba je zmieniać? Mówiąc szczerze, one mają taki charakter, że trudno się nad tym zastanawiać. Natomiast to meandrowanie wokół linii prowadzącej do celu na horyzoncie ma tyle odcieni i barw, że tu jest pole popisu dla każdego.

W zespołach zawsze będą osoby, które ciągną innych, i takie, które wolą za nimi podążać. To naturalne i prawidłowe. A więc osoby, które chcą dostać zadanie, a nie chcą go kreować, powinny je dostać. Dlatego tak ważna jest tu rola naszych służb menedżerskich. Menedżer ma obowiązek ustalić z pracownikami, co robimy. Menedżer ma także obowiązek ciągłego testowania i sprawdzania, czy zespół – każda osoba w tym zespole – chce dostać zadanie, czy raczej chce to zadanie wykreować. I to jest właśnie między innymi zmiana, którą wprowadzamy w Way of Working. Jesteśmy żywymi ludźmi i żywą organizacją. Nasze miejsce w organizacji, ale i nasze miejsce na rynku, ciągle się zmieniają. Dzisiaj wiem, że mam do zrobienia takie i takie zadanie. Czy to zadanie pasuje do strategii? To nie jest dobre pytanie. Powinienem raczej zapytać, czy to nas popycha w kierunku strategii.

Obok strategii, którą zawsze możemy znaleźć w intranecie, mamy w banku wiele programów. W tym roku to Kultura Ryzyka. Czy to oznacza, że powinniśmy się teraz w całości skupić tylko na programie? Co jest ważniejsze? Jak powinniśmy o tym myśleć?

B.B.: Rzeczywiście będziemy rozmawiać o tym częściej. Bo to jest tak, że na tym naszym szlaku żeglowania mamy do czynienia ze sporą burzą. Ta burza sprawi, że nasz statek już nie będzie taki sam. Coś się połamie, coś trzeba będzie wypełnić. Zmiany regulacyjne w zakresie ryzyka niefinansowego oznaczają, że banki jako podmioty regulowane – ich funkcjonowanie naprawdę zmieniło się na przestrzeni lat – są w mniejszym stopniu podmiotem swobodnej gry rynkowej, swobodnego rynku. Stajemy się, jesteśmy elementem systemu kontroli i nadzoru.

Stajemy się coraz bardziej instytucją, której powinnością jest ochrona życia społecznego przed terroryzmem, handlem dziećmi, biznesem narkotykowym…

Przepisy prawa sprawiają, że stajemy się coraz bardziej instytucją, której powinnością jest ochrona życia społecznego przed terroryzmem, handlem dziećmi, biznesem narkotykowym i wieloma innymi zjawiskami. Definicja licencji bankowej także się zmieniła. Jeżeli chcemy pozostać na rynku i nadal prowadzić działalność, to musimy zaakceptować tę nową funkcję. Ponieważ zmiany są tak dalekosiężne i tak głęboko sięgają w filozofię naszego działania, będziemy prowadzić akcje, które mają nas powiadomić o tych nowych zasadach. Musimy się tego nauczyć i musimy się do tego przyzwyczaić. To nowa rzeczywistość, która zostanie z nami na zawsze.  

Coraz częściej rozmawiamy o ESG, czyli konkretnych regulacjach i oczekiwaniach wobec instytucji finansowych. To nowy temat. Ciągle się go uczymy. Wydaje się, że zostanie z nami na wiele lat. Jak on się wpisuje w strategię?

B.B.: Dotychczasowy model umowy społecznej z połowy XIX wieku – odnoszący się do gospodarki, w której zasoby nieodnawialne są poddane swobodzie funkcjonowania, czyli swobodzie kształtowania cen i wykorzystania – dzisiaj się nie sprawdza. On się już skończył. Nie pierwszy już raz musimy całkowicie zmienić model funkcjonowania gospodarki. Zazwyczaj są to zmiany bolesne. Co więcej, muszą być narzucane, bo mechanizmy wolnej gry rynkowej nie są dostosowane do takiej transformacji. Są nieefektywne.

To oznacza nową rzeczywistość. Dla nas też, ale przede wszystkim dla naszych klientów i wielu ich ważnych decyzji życiowych. Skoro tak, to naszą powinnością jest pochylić się nad ESG po to, żebyśmy mogli wspierać naszych klientów w podejmowaniu decyzji. Abyśmy mieli moralne prawo towarzyszyć naszym klientom w tej zmianie, musimy się tego sami nauczyć, przećwiczyć i przygotować. To nasza wielka odpowiedzialność.

Czy to zmienia naszą strategię?

B.B.: Nie, bo to znowu jest służenie klientowi w podejmowaniu jego ważnych decyzji. Oczywiście wpływ na plany taktyczne jest i będzie coraz większy. To kolosalnie zmienia zasady funkcjonowania życia społecznego, w tym gospodarki. ESG to dziś zestaw nowych przepisów, których musimy przestrzegać. Nie jest też tak, że ESG zajmujemy się właśnie teraz, bo uważamy, że musimy. Zwracam uwagę, że pierwsze ważne sygnały, które pojawiały się w tym zakresie, to była, budząca wiele kontrowersji w swoim czasie, transformacja węglowo-kopalniana, którą rozpoczęliśmy na początku lat 90. Rozwój wolontariatu i inicjatywy, które realizowaliśmy przez wiele lat, określając je mianem społecznej odpowiedzialności biznesu, także wpisują się w ten trend razem z ogłoszoną w 2015 roku decyzją o wycofaniu się z finansowania węgla. Jak pamiętamy, potem był jeszcze rok 2017 i pierwsza publikacja Deklaracji Środowiskowej, którą uaktualniliśmy o nowe elementy w roku 2021.

Jak widzimy, teraz ESG to konkretne przepisy prawne. I my ich oczywiście będziemy przestrzegać. Ale one nas nie zaskakują. One nas nie martwią, bo co do kierunku bardzo nam odpowiadają. Są one głęboko zbieżne z nurtem wyznawanych przez nas wartości. Zdajemy sobie oczywiście sprawę, że na początku będzie wiele niejasności, błędów, biurokracji. Ale to będzie w krótkim horyzoncie czasowym. Czasem trzeba się trochę unieść, żeby zobaczyć, że jest coś więcej niż powierzchowne trudności dnia dzisiejszego.

Porozmawiajmy o technologii i innowacjach. Bill Gates, który mówi o sobie, że jest technofilem, zawsze sprawdza, jak innowacje techniczne mogą rozwiązać dany problem. Czy sądzisz, że technika rzeczywiście uratuje wszystko? I jakich innowacji Twoim zdaniem potrzebują banki i sektor finansowy?

B.B.: Technologia funkcjonująca jako odrębny byt to ciągle jeszcze wizje science fiction, więc zostawmy to na boku. Technologia jest narzędziem – i nadal tylko narzędziem w naszych rękach. Jak wszystkie narzędzia technologia podlega gwałtownym zmianom i usprawnieniom. Im lepsze mamy narzędzia, im bardziej zaawansowaną technologią dysponujemy, tym większego znaczenia nabiera umiejętność prawidłowego zidentyfikowania problemu. Możemy wyprodukować wiele rzeczy, ale czy będą one komukolwiek potrzebne?

Jeśli prawidłowo zidentyfikujemy problem, to faktycznie w niemal wszystkich przypadkach potrafimy znaleźć rozwiązanie. Rozwiązanie technologiczne albo takie, w którym technologia wydatnie nas wspiera. Ale jest coś jeszcze, co dotyczy technologii i o czym chciałbym powiedzieć. Wraz z rozwojem owych umiejętności technologicznych, które rozwiązują nasze rutynowe, powtarzalne problemy, dość niepokojąco technicyzuje się cała sfera naszego życia społecznego, a więc relacje między ludźmi, rozwój jednostki. Zamiast się humanizować – a mamy ku temu wszelkie możliwości – dzieje się inaczej.

To dobrze czy źle?

B.B.: To zmarnowana szansa, ponieważ technologia – zwróćmy uwagę – pozwala nam odrywać się od czynności, które nie wykorzystują w pełni możliwości naszego mózgu i siły współpracy między ludźmi. Kiedyś ważne było znajdowanie odpowiedzi na pytania. Dzisiaj ważniejsze jest stawianie właściwych pytań. I to jest bardziej humanitarne, bardziej ludzkie.

Kiedyś ważne było znajdowanie odpowiedzi na pytania. Dzisiaj ważniejsze jest stawianie właściwych pytań.

Czy nadal jesteśmy bankiem, czy już firmą technologiczną z licencją bankową? Czy skok technologiczny mamy już za sobą i czy rynek tego od nas oczekuje? W którym momencie jesteśmy?

B.B.: Nic nie wydarza się znienacka. Wszystkie radykalne, wielkie zmiany, które obserwujemy, to tak naprawdę zbiór najczęściej długotrwałych procesów, które kumulują się do jednego wzorca czy do jednej erupcji w czasie. Mówimy na przykład, że iPhone, czyli sprytny telefon z wieloma funkcjami, w 2007 roku zmienił nasze życie. Ale to nie stało się nagle.  

Wszyscy byliśmy świadkami, jak powstaje w najróżniejszych patentach i pomysłach, które ktoś połączył w jedno. Tak też dzieje się z technologią w naszym banku. Mamy wiele luk technologicznych, ponieważ w przeszłości niewystarczająco szybko zmienialiśmy tę technologię. Rozwiązania technologiczne, które mają siedem lat, są stare. A my dopiero po siedmiu latach potrafimy nimi tak naprawdę władać. Najważniejsze jest to, abyśmy ciągle się zmieniali. Ta ciągłość zmian sprawia, że nie mamy kolosalnych luk technologicznych. 

Rozmawiała Anna Waśniowska, Centrum Eksperckie – Communications & Brand Experience